La transmission d'entreprise familiale

 

Travailler en famille n’est pas toujours chose aisée, en effet bien des sujets et des problématiques de la famille se rejouent au travail quand elle s’y trouve. Nous sommes les mêmes personnes dans notre milieu professionnel que dans notre milieu personnel, avec nos expériences, nos sensibilités et notre personnalité. Au travail, comme le disait Jung, nous mettons un masque social afin d’adopter des attitudes et comportements socialement acceptés et acceptables par nos collaborateur.rice.s et nos clients. La famille a sa hiérarchie, ses codes et ses règles, et quand nous travaillons en famille cette hiérarchie, ces codes et ces règles sont transposés à l’entreprise, mais ne sont pas toujours les plus adaptés. Certaines querelles familiales peuvent également se ressentir, voire se régler sur le lieu de travail, et quand l’entreprise familiale se trouve en situation de crise ou de transmission, cela se ressent d’autant plus. 

 

Une entreprise familiale stéphanoise du secteur secondaire d’une trentaine de personnels se trouvait dans le cas d’une transmission, le père dirigeant de l’entreprise depuis plus d’une trentaine d’années décidait de prendre sa retraite et de transmettre l’entreprise à son fils qui y travaillait depuis une dizaine d’années. Le père continuait de venir une à deux demi-journées par semaine afin d’aider son fils, il restait donc omniprésent au sein de l’entreprise, autant pour son fils qui devait se faire sa place de dirigeant que pour les collaborateurs qui devaient reconnaître son fils comme dirigeant légitime. Le père ayant au sein de la famille la place de chef qui prend les décisions, il était difficile pour son fils de s’imposer et prendre les décisions en sa présence. Il se posait ici, un cas où la hiérarchie familiale « naturelle » devait s’inverser pour faire place à une hiérarchie d’entreprise « décidée » qui était plus adaptée. Le fils de par son expérience et sa personnalité était désormais plus à même de diriger cette entreprise, ce qui n’améliorait pas la relation entre eux puisque cela mettait le père face à ses propres limites et il se ressentait vulnérable et inutile face à son fils. 

 

Dans d’autres cas, la transmission peut se dérouler sans difficulté, tout à fait naturellement, mais peut cependant mettre un poids très lourd sur les épaules de l’enfant reprenant l’entreprise, le poids de l’entreprise pour laquelle la famille a fait des sacrifices. C’est donc le poids des responsabilités, la pression de devoir aussi bien, voire mieux faire, le poids de ne pas décevoir ses parents. 

 

Le bon déroulement d’une transmission d’entreprise familiale dépend du rôle que chacun prend et du recul de chacun. En effet, cette phase demande de savoir séparer la vie familiale de la vie professionnelle, de mettre à distance les querelles et blessures familiales éventuelles. Chacun doit faire la différence entre la place qu’il occupe au sein de la famille et la place qu’il occupe au sein de l’entreprise. Les parents transmettant peuvent ainsi, soit se placer en tant que conseillers légitimes grâce à leurs expériences de l’entreprise, soit en juges réfractaires au changement ne reconnaissant en aucun cas les décisions, différentes mais pertinentes, prises par leur enfant désormais dirigeant.e. Pour l’enfant reprenant, la difficulté est de trouver sa place, et d’être reconnu comme nouveau.elle dirigeant.e légitime, mais pour les parents transmettant la difficulté est de laisser leurs places, en engageant l’énergie et l’affection qu’ils ont pour l’entreprise dans d’autres activités.

 

La transmission d’une entreprise est toujours une étape clé pour le développement de celle-ci, mais aussi dans la vie de ses collaborateurs et collaboratrices. En effet, plusieurs sujets et difficultés se superposent dans toutes transmissions, mais dans le cas d’une transmission familiale, certaines problématiques viennent se rajouter, et la dimension émotionnelle est exacerbée. C’est pourquoi, nous accompagnons plusieurs entreprises dans ce changement. Cet accompagnement particulier débute par un audit des personnels afin d’identifier les spécificités et les problématiques qui se jouent. La phase d’action se déroule en individuel dans le but d’accompagner chaque personne de manière spécifique, et en collectif, en regroupant les individus transmettant et ceux reprenant. Dans ce cas, c’est la systémie de la famille que nous accompagnons.